Skupina rostla, ale klíčové řízení a náklady se míchaly v jedné dceřiné firmě. Proto jsme pro management vytvořili ucelený návrh holdingové architektury – od sdílených služeb přes transferové ceny až po sjednocení účetnictví. A jaký byl efekt?
Výsledkem je praktický strategický plán, který skupinu připravil na akvizice, bankovní financování a konsolidaci.
1. Přínosy a výsledky spolupráce ve zkratce
Časový rámec: Návrh cílové struktury do 4 týdnů, první vlna implementace (metodiky, číselníky) 1–2 měsíce
Hlavní výstup: Ucelený farplan holdingové architektury – procesy, finance, personální organizace
Management: Získal jasná pravidla pro vztahy mezi firmami, kontrolu nad náklady a pevný základ pro další expanzi
2. Zákazník a jeho východiska
Klientem je rostoucí podnikatelská skupina.
- 250 zaměstnanců
- roční obrat přes 200 milionů Kč
- zastřešuje mix provozních aktivit
Skupina měla sice formálně založený holding v podobě akciové společnosti, ale reálně fungovala neuspořádaně.
Řada klíčových činností jako řízení, finance či HR běžela pouze přes největší dceřinou společnost.
Ostatní entity fungovaly částečně autonomně, bez jednotných pravidel a sdílených procesů.
3. Co společnost nejvíce pálilo
Kdyz jsme do spolupráce z pozice externího CFO vstoupili, skupina nejvíce řešila:
Skryté skupinové náklady
Náklady na management a akvizice se míchaly s běžným provozem jedné dcery, což znemožňovalo správnou alokaci a kontrolu.
Riziko neřiditelnosti
Každá nová akvizice by do stávající situace přinesla jen další chaos v kompetencích a odpovědnostech.
Nepřipravenost na reporting
Bez sjednocených účetních metod by byla budoucí konsolidace, audit nebo bankovní reporting extrémně drahou a nespolehlivou záležitostí.
4. Bod zlomu: Proč standardní přístup nestačil
Ambicí vedení byl růst do stovek milionů korun formou dalších akvizic a zapojení externího bankovního financování. To s sebou automaticky nese mnohem vyšší nároky na transparentní reporting a schopnost auditovat výsledky.
Management pochopil, že další ad-hoc lepení procesů už není možné. Potřeboval rychlý, praktický a škálovatelný model bez zbytečného administrativního balastu. Žádná složitá smluvní matice „každý s každým“.
Řešení: Architektura holdingu a sjednocení pravidel
„Cílem nebylo nakreslit hezký graf, ale vytvořit funkční farplan – praktický návrh, který spojí právní a daňový rámec s účetní realitou.“
Pavel Peňáz, zakladatel Conso.cz
Co jsme analyzovali a následně navrhli
- Holding jako čistá vlastnická entita: Jasné oddělení role držby podílů od provozu.
- Nová servisní organizace – Shared Service Center: Soustředění sdílených funkcí (finance, HR, IT, administrativa) do jedné entity s nastaveným modelem řízené přefakturace do dcer, typicky transfer pricing rámce.
- Sjednocení metodiky – základ pro konsolidaci: Navrhli jsme jednotnou strukturu středisek, zakázek a účtové osnovy napříč všemi entitami. Předešli jsme tak situaci, kdy si každá dcera účtuje po svém.
- Transferové ceny a daně: Připravili jsme jasnou metodiku pro vnitroskupinové transakce (intercompany) a doporučili vhodný daňový režim, např. DPH skupinu.
- Financování a governance: Definovali jsme nové reportingové linky a KPI na úrovni firem i skupiny a doporučili vhodné nástroje pro bankovní financování.
Výsledky spolupráce
| Tvrdé přínosy | Měkké přínosy |
| Připravenost na konsolidaci: Sjednocené účetní metody a funkční mechanismus pro eliminaci intercompany transakcí | Holding bez chaosu: Vedení získalo přehled o tom, kdo za co odpovídá – kompetence, procesy, governance |
| Transparentní náklady: Jasné oddělení skupinových nákladů od reálných nákladů provozních dcer | Konec překvapení: Výrazný úbytek nahodilých řešení a nepříjemných překvapení při měsíčních uzávěrkách |
| Daňová a nákladová optimalizace: Zavedení servisní organizace a rámce pro transferové ceny přineslo systémové úspory | Jednodušší růst: Hladký onboarding nových akvizic (dcer) bez nutnosti přepisovat celou strukturu |
| Lepší pozice pro financování: Sjednocená prezentace skupiny vůči bankám a doporučení úvěrových linek | Strategie místo improvizace: Firma má v rukou srozumitelný a schválený plán pro dlouhodobý rozvoj |
Závěr a přínos pro klienta
Největším překvapením pro klienta bylo zjištění, kolik času a peněz (například za auditory a daňové poradce) se dá ušetřit tím, že se účetní metody a číselníky sjednotí hned na začátku, nikoliv až ve chvíli, „kdy na to bude čas“.
Tento projekt jasně potvrzuje naše doporučení pro všechny rostoucí firmy:
„Nečekejte, až budete velcí. Pozdní úklid v holdingu je násobně dražší a bolestivější. Nastavení jasných pravidel, sdílených služeb a srozumitelného reportingu tvoří jediný udržitelný základ pro další akvizice a expanzi.“ Pavel Peňáz, zakladatel Controlling Solutions
